Desenvolver pessoas, não apenas cuidar

Pai, psicólogo, amigo e família cuidam de alguém. Bom líder faz outra coisa, desenvolve, para que um dia essa pessoa não precise mais dele. Começa dependente, e com o tempo, se o trabalho for bem feito, se torna independente. Esse sempre foi o meu papel, e aprendi que não posso sofrer quando ele funciona. As pessoas vão embora justamente porque cresceram o suficiente para isso, e passar por mim é só uma parte de uma jornada muito maior do que eu mesmo.

O psiquiatra britânico John Bowlby, fundador da teoria do apego, descreveu o conceito de base segura, a ideia de que um cuidador bem presente na infância não existe para prender a criança perto de si, existe para dar segurança suficiente para que ela explore o mundo sozinha, cada vez mais longe, sabendo que pode voltar se precisar. A pesquisa em desenvolvimento humano que veio depois de Bowlby confirmou repetidamente o mesmo padrão, criança com base segura de verdade se torna mais autônoma, não menos, exatamente o oposto do que a intuição popular sobre apego costuma sugerir. Cuidado que cumpre bem a própria função tem prazo de validade embutido, feito para se tornar dispensável. Cuidado que nunca se torna dispensável, no fundo, deixou de ser sobre quem está sendo cuidado, e passou a ser sobre quem precisa continuar sendo necessário.

Cleópatra ficou conhecida pela aliança que construiu com Júlio César e depois com Marco Antônio, mas a história completa dela desmonta a leitura mais preguiçosa desse fato. Antes de qualquer aliança romana, ela já tinha sido educada no Museu de Alexandria em filosofia, retórica, matemática e governança, e foi a primeira governante da própria dinastia ptolomaica, grega de origem, a se dar ao trabalho de aprender egípcio, a língua do próprio povo que governava, além de falar fluentemente outras línguas, algo entre sete e nove segundo relato histórico. Ela não chegou até César como uma figura vazia em busca de poder emprestado. Chegou como alguém que já carregava capital intelectual e político formado havia anos, e usou a aliança para ampliar um poder que já existia, não para criar do zero um poder que nunca tinha tido. Isso resume bem algo que vale para qualquer relação de desenvolvimento entre líder e liderado. Aliança aumenta poder, não substitui poder pessoal. Todo mundo carrega um poder considerável dentro de si, muitas vezes sem saber, e o papel de quem desenvolve é funcionar como o instrumento que ajuda a extrair e lapidar isso, não como a fonte original dele.

Essa divisão tem nome antigo. O estoico Epicteto ensinava que a primeira disciplina de qualquer vida bem vivida é separar, com clareza total, o que está sob o próprio poder daquilo que nunca vai estar. Um líder controla a própria honestidade, a própria exigência, o próprio padrão, quanto equity oferece, quais responsabilidades entrega, quais comportamentos aceita dentro do próprio time. Não controla a coragem do colaborador, a ambição dela, o amadurecimento dela, e, principalmente, quem ela vai decidir se tornar. Confundir essas duas colunas é a origem de boa parte da frustração de quem lidera, cobrar resultado de uma variável que nunca esteve na própria mão, e negligenciar disciplina sobre a variável que sempre esteve. O estoico diria isso de um jeito direto, vou criar as condições mais exigentes que eu puder, para que essa pessoa descubra, por conta própria, se tem disposição real para se transformar. Não é o líder quem transforma ninguém. É a condição exigente, bem desenhada e sustentada com consistência, que revela quem já carregava a disposição de se transformar e só precisava de ambiente à altura para provar isso, inclusive para si mesma.

A pesquisadora Liz Wiseman estudou mais de duzentos líderes ao longo de anos para entender a diferença entre dois tipos opostos de liderança, os que ela chamou de multiplicadores e os que chamou de diminuidores. O achado central foi que o gestor médio usa apenas sessenta e seis por cento da capacidade real das próprias pessoas, deixando o resto sem uso, muitas vezes sem nem perceber que está fazendo isso, ao centralizar decisão, sempre precisar ser o mais inteligente da sala, resgatar problema antes de deixar a própria equipe resolver sozinha. Já o líder multiplicador, que assume que a equipe é capaz e cria espaço real para isso, consegue extrair, em média, o dobro de capacidade da mesma equipe, sem trocar ninguém de lugar, só mudando a própria postura. Vencer ajudando o outro a vencer não é sentimentalismo, é o modelo de liderança que a própria pesquisa mostra produzir mais resultado real, não menos.

Dessa divisão entre o que cabe a mim e o que cabe à outra pessoa nasceu um conjunto de frases que repito com frequência, porque o objetivo nunca foi formar gente obediente, foi formar casca grossa e liberdade real para discordar de mim. Se você acha que estou errado, tenha coragem de me enfrentar. Eu não vou diminuir meu padrão para proteger sua insegurança. Você não precisa me obedecer para permanecer aqui. Discordar de mim não ameaça nossa relação. Medo pode existir, paralisia recorrente não. Erro é permitido, terceirização de responsabilidade não. E, talvez a mais importante de todas, quanto mais você crescer, menos vai precisar de mim.

Ao longo de duas décadas empreendendo, dezenas de pessoas que trabalharam comigo viraram, depois, empresárias, líderes e protagonistas dos próprios desafios. O mérito de cada uma dessas trajetórias nunca foi meu, foi delas. O que eu fiz foi tentar construir um ambiente forte, com exposição real e cobrança de verdade, o tipo de base segura que permite alguém se arriscar sabendo que não vai desabar sozinho na primeira tentativa. As pessoas com atitude que passaram por esse ambiente fizeram o resto sozinhas. E foi só quando percebi isso, quando vi gente que passou por mim chegando ao próprio topo, que entendi que eu também tinha chegado a algum lugar parecido com o topo, só que por um caminho que nenhuma métrica de faturamento próprio jamais vai capturar direito.