O time revela o tipo de empresa que você tem

Quero te mostrar uma das formas mais rápidas de diagnosticar o motor real de crescimento de qualquer empresa, incluindo a sua própria.

Tem um jeito honesto de descobrir que tipo de empresa alguém realmente construiu, e não é lendo a missão no site institucional. É contando quantas pessoas do time fazem o quê. Uma empresa em que boa parte do quadro é vendedor, discando, prospectando, fechando contrato, é uma empresa cujo motor de crescimento é a venda. Uma empresa em que a maior fatia do time cuida de produto, experiência e encantamento do cliente é uma empresa cujo motor de crescimento é completamente diferente. Nenhuma das duas está errada. O erro está em aplicar a lógica errada dentro do modelo errado, contratando exército de vendedor numa empresa que deveria crescer por produto, ou apostando tudo em experiência refinada numa empresa cujo negócio real depende de gente ligando o dia inteiro.

O mercado de tecnologia já batizou essa distinção com precisão. Em 2016, o investidor Blake Bartlett, do fundo de capital de risco OpenView, cunhou a expressão crescimento guiado por produto, para descrever empresa cujo próprio produto, usado antes mesmo de qualquer conversa com vendedor, é o principal motor de aquisição, ativação e retenção de cliente. Do outro lado está o modelo mais tradicional, crescimento guiado por venda, onde o time comercial é quem ativamente busca, convence e fecha cada novo cliente.

O Dropbox é o exemplo mais citado do primeiro modelo. Em 2010, o fundador Drew Houston contou publicamente que a empresa abandonou anúncio pago cedo, ao perceber que o custo de conseguir um cliente por ali superava o valor que esse cliente traria de volta. A resposta foi construir um programa de indicação dentro do próprio produto, cada usuário ganhava espaço extra de armazenamento ao convidar outra pessoa, transformando o produto na própria distribuição. Em quinze meses, a base saltou de cem mil para quatro milhões de usuários. O Slack seguiu caminho parecido, alcançando um milhão de usuários ativos diários no primeiro ano de vida, antes de contratar um único vendedor de prospecção ativa.

Os dois grupos ficam ainda mais claros quando postos lado a lado. Entre as empresas reconhecidamente guiadas por produto estão a Apple, com sua loja sem comissão e produto que gera fila por conta própria, o Dropbox e o programa de indicação que multiplicou a base por quarenta em pouco mais de um ano, o Slack, que chegou a um milhão de usuários diários sem time comercial ativo, o Canva, que cresceu por indicação orgânica dentro de equipes de design e marketing, e o Notion, que se espalhou dentro de empresas inteiras a partir de um único usuário entusiasmado, sem nenhum vendedor batendo à porta. Do outro lado, as reconhecidamente guiadas por venda incluem a Oracle, histórica pelo tamanho e agressividade da força de vendas corporativa, a SAP, cujo software empresarial complexo exige vendedor especializado explicando valor antes de qualquer contrato, a IBM, com décadas de venda consultiva direta para grandes corporações, a Salesforce, que mesmo vendendo tecnologia mantém um dos times comerciais mais robustos do setor, e a Palantir, conhecida por depender de relacionamento comercial direto e prolongado para fechar contratos com grandes empresas e governos. Nenhuma dessas dez empresas errou o próprio modelo. Cada uma simplesmente entendeu, com clareza, qual dos dois motores realmente sustentava o próprio crescimento, e organizou o time em torno disso.

A Apple ilustra esse modelo de um jeito ainda mais direto. Desde a abertura das primeiras lojas próprias, em 2001, a empresa tomou uma decisão deliberada: nenhum funcionário de loja recebe comissão sobre venda. A decisão veio diretamente da visão de Steve Jobs, que estudou varejo de luxo antes de concluir que venda sob pressão destruiria, no longo prazo, o tipo de relação que a marca queria construir com quem compra. Sem comissão, o funcionário não tem incentivo financeiro para empurrar produto mais caro, e a conversa vira sobre necessidade real do cliente, não sobre meta de fechamento. O resultado é uma das operações de varejo mais rentáveis por metro quadrado do mundo, sem depender de nenhuma pressão de venda ativa para chegar lá.

O erro mais comum entre empresários é assumir que toda empresa precisa de um time comercial grande para crescer, quando na prática existem dois motores de crescimento diferentes, e cada um pede uma estrutura de time completamente diferente. Empresa de varejo agressivo, revenda ou distribuição de produto pouco diferenciado geralmente precisa mesmo de metade do quadro em função comercial, porque ninguém vai atrás do produto sozinho. Empresa de produto forte, com marca, pertencimento e experiência que encanta por conta própria, pode crescer com fração muito menor de gente em venda ativa, porque o cliente vai até ela.

Isso também muda a estrutura do pós-venda. Numa empresa de venda ativa, o time de sucesso do cliente existe, em boa parte, para sustentar e justificar a venda que já foi feita, evitando que o cliente conquistado com esforço comercial pesado cancele depois. Numa empresa guiada por produto, o suporte ao cliente existe menos para reter contrato já fechado sob pressão e mais para reduzir atrito de uso, ajudando quem já escolheu o produto sozinho a extrair o máximo dele. A função existe nos dois modelos, mas o motivo por trás dela muda de figura, e tratar as duas como se fossem a mesma coisa é outro erro comum de quem nunca parou para diagnosticar qual dos dois motores está, de fato, girando dentro da própria empresa.

O exercício para descobrir em qual dos dois modelos você opera é simples. Olhe o organograma real da empresa, não o que gostaria que fosse, e conte a proporção entre função comercial ativa e função de produto, experiência e sucesso do cliente. Se a maior fatia do time está em prospecção, ligação e fechamento, o motor de crescimento é venda, e a empresa deveria investir pesado em processo comercial, script, meta e treinamento de fechamento. Se a maior fatia está em desenvolvimento de produto, atendimento e experiência, o motor é outro, e o investimento certo vai para pesquisa de usuário, refinamento de produto e redução de atrito, não para mais um vendedor na rua. Nenhuma empresa precisa se envergonhar de qual dos dois modelos pratica. Precisa é parar de tentar crescer com o time errado para o motor que realmente sustenta o próprio negócio.