A pergunta que a minha sócia fez e que eu não sabia responder

Essa semana eu vivi uma cena pequena, dentro da empresa, que carrega uma lição grande demais para ficar só entre a gente. Estou acostumado a tocar experiência, a montar vivência para os nossos clientes, a criar repertório novo para empresário que já viu de tudo. Faço isso há tempo suficiente para tocar no automático, num ritmo de marcha mesmo, resolvendo rápido, seguindo em frente. Então quando alguém pergunta se está tudo certo, meu reflexo natural é responder curto. Está sim. Deixa comigo. Não precisa se preocupar.

Só que dessa vez quem perguntou foi a minha sócia, e ela não aceitou a resposta curta. Insistiu de outro jeito, com um punhado de perguntas que pareciam simples na superfície e que, uma atrás da outra, foram abrindo buracos exatamente onde eu jurava que não havia nenhum. E ali, pela primeira vez naquele dia, eu não tive resposta pronta. Estava tudo na minha cabeça, é verdade, mas na minha cabeça de um jeito que só eu conseguia enxergar, nenhuma outra pessoa conseguiria ler aquilo, reproduzir aquilo ou executar aquilo sem mim do lado o tempo todo.

Se ela não tivesse insistido, eu não teria marcado reunião nenhuma sobre aquilo, o assunto continuaria só dentro da minha cabeça, e a experiência provavelmente teria acontecido de um jeito razoável, porque eu sou bom em resolver problema na hora. Mas ela marcou a reunião que eu jamais marcaria sozinho, sentou comigo e foi perguntando, com calma, sem se satisfazer com a primeira resposta nem com a segunda. E foi exatamente ali, tentando responder de verdade, que percebi que não tinha resposta pronta para várias coisas que eu jurava já estarem resolvidas.

Fui imediatamente até o espaço onde a experiência vai acontecer, conversar pessoalmente com quem vai nos receber lá. E enxerguei, com os próprios olhos, uma quantidade de detalhes que eu simplesmente não tinha considerado enquanto o plano existia só na minha cabeça. Consegui desenhar um mapa fiel do local, consegui simular ponto por ponto onde cada momento da experiência aconteceria, e cheguei até a pensar na lembrança, no mimo que cada cliente vai levar para casa depois. Porque não adianta só viver a experiência, é preciso pensar no que a pessoa carrega junto quando vai embora. Se não fosse por aquelas perguntas, isso também não teria acontecido. Eu teria entregado uma experiência boa. Não teria entregado uma experiência pensada.

No fundo, o motivo pelo qual eu respondia está tudo certo sem hesitar é simples, empresário costuma ser bom em resolver problema, e no fim das contas as coisas realmente costumam dar certo, porque a gente sabe se virar. O risco dessa competência é que ela também vira desculpa. Eu não precisava responder com detalhe porque, no fundo, eu confiava que ia dar tudo certo de qualquer jeito, e provavelmente daria mesmo, só que de um jeito mais improvisado, com falhas que só apareceriam na hora, na frente do cliente.

Crescer de verdade exige outra coisa além de resolver problema bem, exige resolver problema de forma cirúrgica, com processo definido, com pergunta estratégica que força o plano a sair da cabeça de uma pessoa só e virar algo que qualquer outra pessoa da equipe consiga ler, entender e executar sem precisar perguntar nada a mais. Isso é aprendizado que só vem de fora, raramente vem de dentro, porque quem está com o plano inteiro na própria cabeça não sente a falta do que falta.

Ed Catmull, cofundador da Pixar, descreveu num livro como a empresa construiu um mecanismo chamado Braintrust, um grupo de pessoas que se reúne periodicamente para assistir ao material de um filme ainda em produção e fazer perguntas difíceis, diretas, sem papas na língua, direto para o diretor responsável por aquele projeto. Catmull comparava a dinâmica a um hospital, o filme era o paciente, o diretor era o médico responsável, e o Braintrust era o grupo de outros médicos experientes que perguntava, sem rodeio, o que ainda não estava funcionando. Nenhum diretor de Pixar tinha autoridade para dizer está tudo certo e encerrar o assunto ali. Precisava mostrar, defender, refazer, até a resposta realmente existir. Foi assim que a empresa emplacou uma sequência de filmes bem sucedidos que nenhum estúdio de animação tinha conseguido repetir antes.

Existe também uma explicação da psicologia para o que aconteceu comigo naquele dia. Os pesquisadores Daniel Kahneman e Amos Tversky descreveram um padrão chamado falácia do planejamento, a tendência natural de qualquer pessoa de enxergar o próprio plano como mais completo, mais simples e mais garantido do que ele realmente é, justamente porque esse plano vive como uma sensação geral na cabeça de quem o criou, e nunca foi obrigado a se decompor em passo a passo diante de outra pessoa. Ninguém percebe o próprio buraco no raciocínio sozinho com a mesma facilidade que percebe o buraco no raciocínio alheio. É por isso que toda empresa que quer crescer de verdade precisa de alguém, dentro de casa, com liberdade e coragem para perguntar de novo quando a resposta ainda estiver curta demais.

Esse episódio não foi sobre um mimo de cliente nem sobre o cronograma de uma sexta-feira específica. Foi sobre um princípio de gestão que vale para qualquer empresário em qualquer fase do negócio, dar ouvido de verdade para quem está do seu lado, se deixar provocar sem se fechar, e nunca achar que já sabe tudo só porque, até hoje, sempre deu certo de algum jeito. Ter alguém que pensa diferente de você, que insiste em perguntar mais uma vez quando a resposta ainda está incompleta, não é um incômodo a ser tolerado. É provavelmente a peça mais importante entre você e o próximo tamanho da sua empresa.