O sherpa e o escalador

Três anos atrás vivi uma das experiências mais fortes da minha vida. Fui tentar subir o Monte Everest. O clima não deixou eu atacar o cume, mas os quase vinte dias subindo já foram suficientes para mudar a forma como eu enxergo negócio, liderança e parceria.

Eu tinha um sherpa comigo. Sherpas são um povo nativo do Himalaia, e são eles que tornam a subida possível. Todo dia era ele quem decidia quantos quilômetros a gente ia andar. Eu queria ir mais rápido. Ele segurava o ritmo.

Me preparei mais de seis meses para essa viagem. Mesmo assim, quando desci do avião no aeroporto de Lukla, me senti um turista qualquer. Sou empresário, estou acostumado a lidar com risco, e por isso mesmo achei, no fundo, que aquilo seria tranquilo, quase como se qualquer pessoa pudesse acordar um dia e subir o Everest. Neguei o tamanho do desafio por excesso de confiança. É engraçado como isso funciona. A mesma confiança que constrói empresa também engana quem acha que ela serve para qualquer montanha da vida.

Quando encontrei meu guia eu estava na maior falação, feliz, tirando foto, curtindo a paisagem. Foi assim nos dois primeiros dias. Ele, quieto, sério. Eu tentando puxar assunto que nem criança grudada no pai numa viagem longa. Eu subia a montanha meio como o Isaque da história bíblica, o filho que caminha ao lado do pai sem fazer ideia de que o sacrifício seria ele mesmo. E o pai, no meu caso o sherpa, calado, sério, olhando pra frente, provavelmente pensando por dentro: esse turista maluco não tem noção do que vem pela frente.

Cheguei com uma mochila de quase quarenta quilos nas costas. No terceiro dia o sherpa foi até o meu quarto e tirou uma ou duas peças de dentro dela sem me avisar antes. Fiquei sem entender. Ele só disse: deixa que eu levo isso aqui na minha mochila. Isso se repetiu todos os dias. De manhã ele entrava no meu quarto e tirava alguma coisa, sempre devagar, sem fazer alarde, quase sem eu perceber direito o que estava acontecendo.

No terceiro dia, depois de umas duas horas de mim falando sem parar, ele virou e disse: a partir de agora fale menos, poupe energia, você vai precisar dela. Foi um jeito educado de dizer: cala a boca, você fala demais. E completou: de agora em diante aproveite a jornada, observe seus passos, tenha mais cuidado, se concentre, acabou a brincadeira, sua vida está em risco agora. Parei, refleti, e entendi a mensagem inteira ali, na hora. Foi um dos melhores conselhos que já recebi na vida, simples e direto desse jeito.

No mundo dos negócios a gente comete o mesmo erro o tempo todo. Fala demais. Acha que já sabe demais. Subestima o tamanho do desafio. E o pior: subestima a seriedade com que a pessoa do nosso lado está encarando aquele trabalho, enquanto a gente ainda está entretido tirando foto da paisagem.

Depois daquilo a viagem ficou silenciosa, e o silêncio abriu espaço para enxergar melhor o caminho. Contemplei mais, refleti mais, conversei comigo mesmo mais do que em qualquer outro período da minha vida. Projetei coisas, sonhei enquanto caminhava, fiz promessas sérias comigo mesmo, alguns pactos de mudança que carrego até hoje.

No fim, cheguei ao ponto mais alto que consegui alcançar naquela viagem carregando apenas três quilos na mochila. O sherpa levava o resto. Quase todo o peso que era meu. Aquilo foi um instante quase mágico, porque ali entendi de verdade o que significa empreender um negócio grande, ou uma missão grande, ao lado de gente que durante o caminho torna sua vida mais leve. A vida já é difícil o suficiente sozinha. Gente que dia após dia tira um pequeno atrito, um pequeno peso do seu caminho sem fazer disso um espetáculo, é o que permite que a gente chegue mais longe do que chegaria por conta própria.

Lá do Everest gravei uma mensagem para minha esposa. Disse a ela que, nesses dezenove anos de casamento, ela foi a minha sherpa, e eu fui o sherpa dela. Mandei mensagem parecida para dois sócios também, dizendo que eu ia aliviar o peso da subida deles. Foi um dos momentos mais emocionantes da minha vida, porque entendi ali que o sherpa faz o trabalho dele sem que ninguém veja, nos bastidores, mostrando o caminho, ajustando o ritmo dos passos de quem caminha do lado.

Essa história não é exclusividade minha. Em 1953, Edmund Hillary e o sherpa Tenzing Norgay foram os primeiros a chegar ao topo do Everest. Por décadas o mundo discutiu qual dos dois pisou primeiro no cume, a imprensa da Índia e do Nepal defendendo Tenzing, a imprensa britânica defendendo Hillary. Os dois decidiram nunca responder. Hillary disse, anos depois, que para um alpinista de verdade isso não importa, porque muitas vezes quem mais se esforçou é quem deixa o companheiro ir na frente. O pacto de silêncio deles durou décadas, até Tenzing finalmente contar, na própria autobiografia, que tinha sido Hillary. Nenhum dos dois teria chegado sozinho. A montanha mais alta do mundo só foi vencida porque um carregou o outro, cada um do seu jeito, e os dois sabiam disso melhor do que ninguém.

O mundo dos negócios tem o próprio Everest para provar esse ponto. Em 2001, Larry Page e Sergey Brin, os dois fundadores do Google, ainda estavam na casa dos vinte anos quando os investidores da empresa insistiram que era hora de trazer alguém com mais experiência para o comando. Os dois resistiram no início, mas acabaram aceitando Eric Schmidt como CEO, num arranjo que ficou conhecido no Vale do Silício como a supervisão adulta que o Google precisava. Schmidt não chegou para ofuscar os fundadores nem para tomar o crédito da visão deles. Passou uma década trazendo disciplina de negócio, estrutura financeira e experiência de escala, deixando Page e Brin livres para tocar produto e tecnologia. Em 2011, quando sentiu que o trabalho estava feito, Schmidt devolveu o cargo de CEO a Larry Page por conta própria, sem disputa e sem drama, resumindo o próprio papel numa frase: a supervisão adulta do dia a dia já não era mais necessária. Ele carregou peso da mochila dos fundadores durante exatamente o tempo em que eles precisaram, e soube tirar a própria mochila das costas deles assim que não precisava mais.

Existe uma citação que já ouvi de várias formas ao longo da vida, sem nunca achar uma autoria certa para ela: ajude alguém a escalar a montanha e no final você também terá chegado lá. Não sei quem disse isso primeiro, mas poucas frases resumem melhor o que aconteceu comigo no Everest, e o que aconteceu entre Schmidt, Page e Brin no Google. Marcus Aurélio, o imperador romano que também foi um dos grandes pensadores estoicos, escreveu em suas meditações que fomos feitos para cooperar uns com os outros, do mesmo jeito que os pés, as mãos e as pálpebras foram feitos para trabalhar juntos, e que ir contra isso é ir contra a própria natureza humana. O psicólogo Adam Grant, da Universidade da Pensilvânia, pesquisou por anos o comportamento de quem ele chama de doadores, pessoas que ajudam os outros a terem sucesso sem cobrar retorno imediato, e descobriu algo interessante. No longo prazo, boa parte desses doadores acaba entre os profissionais de maior sucesso em suas áreas, porque a rede de confiança que constroem ao ajudar os outros termina voltando para eles de formas que nenhum contrato conseguiria garantir.

Existe uma ideia antiga, do escritor americano Robert Greenleaf, chamada liderança servidora. Ele defendia que o melhor líder é, antes de tudo, alguém que serve, e que a marca desse tipo de liderança quase nunca aparece em grandes discursos. Aparece em gestos pequenos, repetidos, que aliviam o caminho de quem está do lado, muitas vezes sem que essa pessoa perceba na hora o que está sendo feito por ela. Foi exatamente isso que aquele sherpa fez comigo todos os dias, tirando peso da minha mochila sem fazer disso um discurso.

Escalar não é um esporte de força, é um esporte de ritmo. Quem sobe rápido demais no início paga a conta lá em cima, porque a montanha não perdoa pressa, só perdoa quem respeita o próprio corpo e o tempo da subida. Existe uma regra que todo alpinista aprende cedo: suba alto, durma baixo. Você ganha altitude durante o dia, mas volta para descansar num ponto mais baixo, para o corpo se acostumar aos poucos com a falta de oxigênio, porque essa adaptação simplesmente não tem atalho. Negócio funciona do mesmo jeito. Toda empresa que tenta crescer rápido demais, sem dar tempo para a estrutura, para a cultura e para as pessoas se aclimatarem ao novo tamanho, corre o mesmo risco de quem ignora a altitude no Himalaia. Parece que está tudo bem por um tempo, até o corpo, ou o negócio, mostrar que ultrapassou o próprio limite sem ninguém perceber a tempo. Escalar ensina que resistência não é sobre nunca parar, é sobre saber quando descansar para seguir existindo amanhã, e essa lição vale tanto para o pulmão a oito mil metros quanto para o caixa de uma empresa que cresceu depressa demais.

Você precisa ter um sherpa na sua vida. E precisa ser o sherpa na vida de alguém. Ninguém chega longe sozinho, por mais forte, preparado ou corajoso que seja. Não é preciso limpar o caminho inteiro para o seu marido, sua esposa, seu amigo ou seu sócio. Bastam pequenos gestos diários, repetidos com constância, que vão fazendo toda a diferença lá na frente, mesmo quando ninguém está vendo.